最近几年涌现出了很多的新概念，如“总部瘦身”“去中心化”“去机关化”“去行政化”，这些是专门针对集团总部提出的变革要求，有的还是专门针对央国企的；还有“降本增效”“减员增效”“提高人效”等，这些是针对所有企业提出的变革要求，这些新概念是中国企业现阶段所开展的一系列变革活动的缩影，在我们看来，这些措施背后具有相似的规律，需要引起企业足够的重视。

  在以前的文章中我们提到过，任何一项业务发展都有其生命周期，按照其特点可以划分为初创期（Start）、成长期（Growth）、 成熟期（Mature）、衰退期 （Decline）四个阶段，对于每个阶段都有与其相匹配的管理模型，对于业务多元化的集团企业而言，可以在一定程度上完成差异化管理（管控），这就是我们提出的业务生命周期管理SGMD模型。理想状态下，四类业务都应该存在于一个企业中，当市场持续不断的发展时，四类业务将形成了一种良性循环，使企业始终都能从容面对市场变化，来保证企业的生命活力，我们也把这四类业务形成的演变规律称之为企业的新陈代谢能力，对于集团企业而言，新陈代谢能力是实现多业务均衡发展的必要条件。

  中国企业之所以经历了一段高速发展阶段，是因为这一些企业的核心业务大多处于成长期，我们叫做G类业务，然而随市场一直在变化，这些业务逐渐进入到了成熟期，即G业务逐渐演变成为M类业务，进入成熟期后企业获客成本逐渐增大，业务发展空间受到限制，由于传统组织形态特征的影响，这一些企业的业务结构出现了断档，即S类业务多数处于萌芽状态，还未能演变为G业务，导致企业未来的发展活力逐渐减弱，能预见的是随市场环境持续恶化， M类业务也将很快演变为D类业务，这就是大多数企业目前的现状，走向衰退已经肉眼可见。

  在这种大的背景下，“总部瘦身”“去中心化”“去机关化”“去行政化”与“降本增效”“减员增效”“提高人效”等一系列新概念纷纷涌现，其背后都是成熟业务即将走向衰退期的前兆，这时只能减少相关成本，少内耗，尽可能延缓进入衰退期的时间，但这种方法治标不治本，要想企业再次焕发生命力，必须拥有G类业务，G类业务越多企业越具生命活力，这是处理问题的根本方法，因此我们才说得“G类”业务者得天下。一些企业之所以躺平，也是因没有G类业务，手中一把烂牌已经没有翻身的可能。目前也只有具有G类业务的企业，才不至于受到外部环境的影响，不仅不会“降本增效”“减员增效”，反而还要尽可能的进行规模扩张，因为对于G类业务的核心评价指标是市场占有率。

  必须强调一点的是，由于市场发生了根本性的变化，接下来的G业务不再是传统G类业务，必须承载高水平发展的使命，需要新质生产力的注入，否则由于门槛较低，G类业务将很快演变为M类业务，届时又面临着一种青黄不接的局面，而且市场环境也不会再给传统G类业务创造条件。从我们的客户结构来看，大多数都是拥有新型G类业务的企业，通过新组织变革能够对业务结构可以进行合理的规划，提高G类业务的技术上的含金量，推动新型G类业务的发展壮大。返回搜狐，查看更加多

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